Hast du schon von den Liberating Structures gehört?

Liberating Structures (deutsch: „befreiende Strukturen“) sind ein Methodenkoffer aus modernen Mikrostrukturen, die von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengestellt wurden. Dabei geht es im Kern darum, das Vertrauen und den Umgang im Team mithilfe verschiedener Methoden zu verbessern. Mit dem Ziel, dass sich jeder aus dem Team einbringt und sein volles Potential entfesselt. Damit das gelingt, werden Strukturen geschaffen, die dafür sorgen, dass Ideen, Infos und Herausforderungen bereitwillig im Team geteilt werden.

In diesem Blogartikel erfährst du, wie sich Liberating Structures von konventionellen Strukturen unterscheiden und warum jede Führungskraft (zumindest hin und wieder) mit diesen modernen Methoden arbeiten sollte. Ausserdem stelle ich dir eine Methode vor, die für mehr Empathie im Team sorgt und das gegenseitige Vertrauen stärkt. 

Warum jede Führungskraft mit Liberating Structures arbeiten sollte…

• Sowohl in der Zusammenarbeit mit Kund*innen, als auch mit meinem eigenen Team, liebe ich es, auf den umfangreichen Methodenkoffer der Liberating Structures zurückzugreifen. Und mir genau das herauszupicken, was meine Kund*innen, Mitarbeiter*innen und ich gerade brauchen.

  Hier die wichtigsten Punkte, die ich an Liberating Structures besonders schätze:

  • Liberating Structures können einfach erlernt und angewendet werden
  • sie minimieren den bremsenden Effekt von Hierarchien und Machtdynamiken innerhalb von Gruppen
  • Liberating Structures bewirken, dass die Mitarbeiter*innen motivierter und proaktiver handeln, wodurch sie viel schneller in einen Flow-Zustand kommen
  • sie sorgen dafür, dass es einen sicheren Raum gibt, in dem sich alle Teilnehmer*innen einbringen können
  • so kommen auch diejenigen zu Wort, die sich sonst eher im Hintergrund halten 
  • durch die Beteiligung aller Mitarbeiter*innen werden deutlich mehr kreative & innovative Ideen entwickelt 
  • das Team erreicht überdurchschnittliche Ergebnisse – und zwar mit viel mehr Leichtigkeit als vorher
  • die Teilnehmer*innen fühlen sich gehört und wertgeschätzt 
  • das Teamgefühl wird gestärkt
  • Liberating Structures sorgen dafür, dass die Mitarbeiter*innen mit Freude und viel mehr Energie am Werk sind 

So funktioniert Heard, Seen, Respected:

Insgesamt dauert die Übung circa 30 Minuten. Zunächst werden Stühle gegenüber voneinander aufgestellt, sodass zwischen den Knien ca. 30 cm Platz ist. Nun werden alle Teilnehmenden in Paare aufgeteilt. Sobald sich alle Zweiergruppen zusammengefunden haben, werden die Teilnehmenden gebeten, ihrem jeweiligen Partner in 7 Minuten eine Situation zu schildern, in der sie sich nicht gehört, gesehen oder respektiert gefühlt haben. Danach wird getauscht, wobei jedem der Beiden die gleiche Zeit zur Verfügung steht (einmal als Erzähler, einmal als Zuhörer).

Bevor es losgeht, sollten die Zuhörenden daran erinnert werden, den Erzählenden nicht zu unterbrechen, ausser um Fragen zu stellen wie: „Was sonst noch?“ oder „Was geschah dann?“ Ausserdem sollten sie dazu angeregt werden, nicht über richtig oder falsch zu urteilen und mögliche Ideen, wie geholfen werden könnte, für sich zu behalten.

Im Anschluss teilen die Partner ihre Erfahrungen des Zuhörens und Erzählens, indem sie sich gegenseitig die folgende Frage beantworten: „Wie hat es sich angefühlt, meine Geschichte zu erzählen und wie, deiner zuzuhören?” Hierfür sollten circa 5 Minuten eingeplant werden. Danach kommen die Paare in Vierergruppen zusammen und überlegen gemeinsam, welche Muster in ihren Geschichten erkennbar waren und welche Bedeutung sie diesen Mustern beimessen. Auch hierfür sind circa 5 Minuten vorgesehen.

Vier Situationen, in denen sich die HSR-Methode besonders eignet

1. In Regelmeetings, in denen das gegenseitige Zuhören und die Empathie füreinander verbessert werden sollen
2. In Übergangsphasen (z.B. bei Umstrukturierungen oder Marktveränderungen), in denen Zukunftsfragen noch nicht eindeutig beantwortet werden können und empathisches Zuhören für mehr Verständnis sorgt
3. Wenn Personen oder Gruppen einen Verlust erlitten haben und einen Ort benötigen, um ihre Trauer zu verarbeiten
4. Um die Berichterstattung in einer hierarchischen Organisation nach oben und nach unten zu verbessern.